Kommunerne befinder sig i en brydningstid. Velfærdsreformerne buldrer derudad, medarbejdermanglen vokser, og kravene til effektiv brug af ressourcerne fortsætter. Samtidig forventer borgerne høj kvalitet og sammenhæng i velfærden. Flere steder mærkes en vis træthed i organisationen over for endnu en runde med optimeringer og gennemgang af styringsmodeller. 

I dette landskab bliver økonomistyring noget andet og mere end klassisk budgetkontrol. Økonomistyringen skal skabe sammenhæng mellem strategi, faglighed og handling og bidrage til, at organisationen lykkes med sine mål og skabe værdi. 

Det stiller store krav til de erfarne økonomi-, analyse- og chefkonsulenter, som befinder sig midt i kommunernes centrale beslutningsprocesser. De skal både oversætte politiske beslutninger til konkret økonomisk handling og omsætte økonomiske rammer til faglige muligheder. Det kræver ikke kun stærke talfaglige kompetencer, men også forståelse for kultur, adfærd og forandringsprocesser i en politisk styret organisation. 

- Konsulenter i kommunerne har godt styr på det økonomiske maskinrum, men der er også brug for nogle, der både har forståelse for økonomien og kan facilitere nye processer og skabe forandringer, forklarer Helle Gehlert, som er chefkonsulent hos Komponent, og fortsætter: 

- Der er brug for nye kompetencer for at bygge bro mellem økonomi og fagligheder, så man kan gå ind i de mere komplekse dagsordner, velfærdsreformerne byder på.  

Tre roller, én opgave: At skabe værdi på tværs 

Økonomikonsulenten skal kunne bevæge sig smidigt mellem tre roller: analytikeren, rådgiveren og facilitatoren. Som analytiker skal man kunne gå i dybden med data, se mønstre og skabe viden i samarbejdet, der kan bruges i praksis. Som rådgiver skal man kunne omsætte komplekse analyser til klare beslutningsoplæg for ledere, fagområder og politikere. Og som facilitator skal man kunne skabe dialog og ejerskab omkring økonomiske prioriteringer – ofte på tværs af fagområder med forskellige kulturer og interesser.  

De tre roller er ikke isolerede. De overlapper og udfordrer hinanden. For at lykkes kræver det både faglig tyngde og relationel forståelse. Den forandringsskabende økonomistyring handler netop om at bruge økonomien som et fælles sprog, der kan forbinde direktion, fagcentre og driften omkring en fælles retning.  

- Hvis vi går ti år tilbage, var økonomifunktionen mere simpel, og det var mere tydeligt, hvad opgaverne gik ud på. I dag er der en forventning til, at økonomifunktionen også skal være facilitator og katalysator for en hel masse forskellige processer, fordi økonomien skal kobles til kerneopgaven og den faglige praksis, forklarer Helle og uddyber: 

- Med uddannelsen ’Forandringsskabende økonomistyring’ sætter vi derfor fokus på de tre roller: analytiker-, rådgiver- og facilitatorrollen. Så det handler ikke om traditionel controlling, men om hvilken rolle man skal indtage i de forskellige processer, og hvordan de spiller sammen.  

- Vi arbejder med organisationskultur og forståelse for, hvornår man skal indgå i hvilke roller, og hvad det betyder. Her taler vi også om magt, og hvad den magt, der er knyttet til økonomi, betyder, det ansvar som følger med den magt, og hvordan man behandler magten på en måde, der går organisationen stærkere. 

- En anden vigtig rolle, vi arbejder med, er facilitatorrollen. Vi kender opgaven med at analysere udgiftsniveauer i forhold til andre kommuner for at se, hvor der er mulighed for at gøre det billigere. Men herfra og til at have fokus på, hvilke konkret forandringer der skal til for at opnå effekten, kræver at man indtager facilitatorrollen og spiller sammen med fagchefer og faglige ledere i driften.  

Kultur, adfærd og kommunikation – de usynlige styringsfaktorer 

Selv den mest præcise analyse mister sin værdi, hvis den ikke bliver forstået, ejet og omsat i praksis. Derfor er arbejdet med organisationskultur, formidling og adfærd afgørende. Kommunernes økonomikonsulenter oplever ofte, at styring bliver opfattet som kontrol. Skal styring skabe forandring, kræver det en anden tilgang, hvor økonomien ses som et udviklingsredskab, og hvor styringskulturen understøtter dialog frem for afstand.  

Det indebærer bl.a. at forstå, hvilke værdier og antagelser der præger organisationen, og hvordan man bedst kommunikerer med forskellige målgrupper med respekt for forskellige fagligheder. En direktør, en fagchef og en institutionsleder lytter forskelligt, og det stiller krav til, hvordan data og budskaber formidles. 

Tværgående samarbejde er samtidig blevet et vilkår. Velfærdsreformerne og komplekse borgerforløb kræver, at økonomi og faglighed hænger tættere sammen end tidligere; at de går hånd i hånd. Derfor bliver evnen til at facilitere processer på tværs – og håndtere de konflikter, der naturligt opstår – en central del af samarbejdet om styringsopgaven.  

Brobyggerne i kommunerne 

De økonomikonsulenter, der lykkes bedst i dag, er dem, der kan bygge bro både mellem økonomi og faglighed, mellem koncern og driftsenheder og mellem analyse og beslutning. 

Forandringsskabende økonomistyring handler derfor om meget mere end tekniske værktøjer. Det er et mindset, hvor økonomistyring ses som et middel til at skabe offentlig værdi. Hvor man tør tage dialogen, også når interesserne er modstridende, hvor man samarbejder, hjælper hinanden og dermed organisationen med at finde fælles løsninger frem for at fordele knaphed. 

Ifølge Helle er forandringsskabende økonomistyring en uddannelse, som giver indsigter og et langt større klaver at spille på. Det er også en praksisnær uddannelse, hvor kursisterne får metoder og redskaber, de kan bruge i deres hverdag. 

- På opstartswebinaret forudsætter vi, at man deltager sammen med sin leder for at understøtte en stærk forankring til praksis i deltagernes egen kommune, forklarer Helle og afslutter:  

- Tiden er knap, så deltagerne skal helt arbejde med egne problemstillinger og udfordringer, de kan bruge i egen praksis, når de kommer hjem.