De nye og kommende generationer af medarbejdere forventer noget andet i arbejdslivet, end vi er vant til. Af samme grund kan de også tilføre ny værdi og andre input – hvis du altså formår at sætte dem rigtigt i spil og få dem godt ombord.
Udgivet den 04-01-2023

Har du oplevet medarbejdere, der i større omfang deler deres usikkerheder og tvivl, men samtidigt efterspørger mere avancerede opgaver? Og har du også lagt mærke til et større behov for nærværende feedback og anerkendelse 

Måske er det, fordi den unge generation har indtaget arbejdsmarkedet. Faktisk udgør generation y og z nu tilsammen over halvdelen af den danske arbejdsstyrke. Og det bringer en ny virkelighed med sig – både for ledere og medarbejdere. For hvis du vil have succes med at tiltrække den unge arbejdskraft – og derefter skabe ledelse, der gør at de unge lykkes og trives i jobbet, så må du først og fremmest forstå dem. Hvad de er formet af, hvilke dagsordener der optager dem – og hvad de ønsker i arbejdslivet. (Dette kan du læse mere om i den nedenstående model om Forandringsfaktorer).

Opstarten er afgørende  

Mange danske kommuner slås netop nu både med at tiltrække de unge – og med at få dem til at blive. Vi ser en tendens til at rigtig mange unge skifter job inden for de første år. Det kan der være flere grunde til – og dem skal vi forstå for at kunne reagere på dem.  

Når unge starter i deres første job, ses bl.a. et såkaldt realitetschok hos mange unge i mødet med det første job, som påvirker deres motivation og deraf sandsynlighed for at blive i jobbet negativt. Det skyldes ofte at unge møder arbejdslivet med en idealisme og ny viden fra studierne, som de håber og forventer at få sat i spil på jobbet – med hjælp fra lederen og gode kollegaer. 

I realiteten sker det dog oftest, at de unge bliver indrullet i en travl hverdag med begrænsede forandringsmuligheder og begrænset økonomisk handlerum. Her er der sjældent plads til at tænke i, hvorledes den unges nye bidrag kan indgå og sættes i spil. Derudover kan de forhold, man som ansat skal indordne sig under, have en markant anden form end de unge er vant til fra deres opvækst og studietid.  

De fleste af nutidens unge er vant til en stor grad af inddragelse og medbestemmelse. Hvad skal vi have til aftensmad? Hvor vil du på hen sommerferie? Hvilket valgfag vil du tage? De er vant til at blive hørt – og derfor kan det forstærke oplevelsen af chok, hvis de kommer ind i en organisation, hvor tingene ikke på samme måde er til hverken debat eller forhandling. 

Udover den manglende medbestemmelse reagerer de unge desuden negativt på hierarkiet i dets klassiske forstand. Det betyder dog ikke at autoritetsfølelsen overfor bl.a. lederen udebliver, men blot at den vindes gennem andre forhold såsom mod, faglighed, nærvær ol.  

Styrk de unges motivation i opstarten  

En af de vigtigste faktorer for at mennesker føler sig motiverede, er oplevelsen af kompetence. At man dur til det, man laver. At man lykkes med sine opgaver – og at der er behov for netop én 

Når nye medarbejdere starter i et nyt job, kommer mange arbejdspladser i god tro til at lande i en af disse to lejre; enten aflaster man nye medarbejdere fra alle konkrete opgaver i starten for at lade dem lære organisationen at kende først, eller også fokuserer man fra starten på at få de nye medarbejdere ind i alle de konkrete opgaver uden at medarbejdere får refleksions- eller oplæringsrum.  

Den første får den afledte konsekvens, at medarbejderen ofte kan føle sig inkompetent og unødvendig, når de ikke er indtænkt i løsningen af konkrete opgaver. Den anden kan få den afledte konsekvens, at medarbejderen ikke får indsigt i organisationens overordnede arbejdsgange, informationer og kultur. 

Hvad er løsningen ? Det er balancen. At arbejde med medarbejderes oplevelse af kompetence, er nemlig en ret hårfin balance, som skal tilpasses den enkelte medarbejder i en opstart. Sørg for at designe et opstartsprogram, som du løbende tilretter i fællesskab med medarbejderen. Heri skal både være konkrete opgaver, som medarbejderen formår at løse, og som giver en følelse af kompetence, og her skal være introduktionsaktiviteter, der giver medarbejderen refleksionsrum og indblik i organisationen.   

Balancen og tilpasningen skal gå igen i jobopslaget   

Den samme balance bør gå igen, når jobopslaget udvikles. Her er det nemlig vigtigt, at I som organisation sætter jer ind i, hvad der appellerer til de unge medarbejdere, og synliggør, hvordan det kan indfris i et job hos jer.

Har du mon siddet med opgaven med jobopslag og rekruttering af nye medarbejdere hos jer? Så lad os lave en lille øvelse. Hvis du tænker tilbage på et jobopslag, hvor I søgte en forholdsvist ny medarbejder, og et hvor I søgte en medarbejder med meget erfaring – hvor stor en del af de to jobopslag var så helt enslydende? For mange kommuner vil svaret være ”De fleste”. Men når I vil have forskellige medarbejdertyper, så skal joboplagene ligeledes have forskelligt fokus, ordlyd og indhold.  

Der er konkurrence om arbejdskraften netop nu – og vil I have fat i de unge, så skal de vide, hvorfor jobbet hos jer, er det, de bør drømme om. Det sagt, så skal I selvfølgelig ikke beskrive et fiktivt drømmeunivers. Det er vigtigt, at jobbeskrivelsen er retvisende. Undersøgelser viser nemlig, at uoverensstemmelser mellem beskrivelser i rekrutteringsprocessen og det faktiske jobindhold er en af de hyppigste årsager til, at medarbejderne hurtigt siger op igen. Derfor kan I med fordel i stedet tænke i at fremhæve forskellige dele af jeres arbejdskultur, udviklingsmuligheder m.m., alt efter hvem I forsøger at appellere til.  

Ja, de nye og kommende generationer forventer noget andet. Men sat rigtigt i spil, kommer de til at tage stort ejerskab over jeres organisations udvikling med nye ideer og input.  

 

Læs mere Læs mindre
Vil du høre mere? Så ringer vi til dig

Er du blevet nysgerrig på, hvordan Komponent kan hjælpe dig, eller vil du have mere information? Udfyld formularen, så ringer vores ekspert til dig. 

Forandringsfaktorer 2
Forandringsfaktorer

Generation Z: Født ml. 1997-2009 og bl.a. kendetegnet ved en stræben efter frihed, fleksibilitet og meningsskabelse. De fleste er vokset op i væksttider med fokus på forbrug og har tillid til ekspertvældet. 

Generation Y: Født ml. 1977-1997 og bl.a. kendetegnet ved en stræben efter meningsskabelse, udvikling og sikkerhed. De fleste er vokset op i tider med globalt usikkerhed, hvorfor der er en mere kritisk sans for det etablerede og ekspertvældet.

Læs mere Læs mindre

6 fokusområder til ledelse af unge

Sidste år foretog Komponent en stor undersøgelse om ledelse af unge i regi af Væksthus for Ledelse. Undersøgelsen fokuserede både på ledere og de unge selv, og pegede på 6 særlige fokusområder for ledelse af unge. 

  1. Gør formålet synligt
  2. Tag initiativ til medarbejdernes udvikling
  3. Dyrk det relationelle og vær en leder i øjenhøjde
  4. Afsøg sammen med de unge muligheder for mere fleksible arbejdsforhold
  5. Hav fokus på anerkendelse og feedback i dagligdagen
  6. Hav fokus på fællesskabet
Fokusområder 2

Hvordan i alverden leder man de unge?

Vær med, når kommunale og regionale ledere samt ledelsesinteresserede mødes til en dag med de nyeste indsigter og spændende øvelser om ledelse af unge medarbejdere.

På temadagen Fremtidens generationer på arbejdspladsen dykker vi ned i, hvordan unges kontekst former deres måde at gå på arbejde, og hvordan du som leder kan skabe et motiverende arbejdsmiljø, som unge medarbejdere tiltrækkes af og trives i – samtidigt med du har fokus på kerneopgaven og de resterende medarbejdere.

Temadag: Fremtidens generationer på arbejdspladsen

Kontakt

Hvis du har spørgsmål eller vil have mere viden, er du altid velkommen til at kontakte os.

Klik her, hvis du vil finde en anden Komponent-medarbejder eller vil i dialog med os via hovednummer eller hovedmail.

 

MINJ
Specialkonsulent
Mia Nyborg Jørgensen
DBJ
Koordinator
Dorthe Bidstrup Jensen