Pejlemærke 1: Kapacitet og effektivitet

Kommunen kan styrke kapacitet og effektivitet gennem fleksibel brug af medarbejdere, forskellige tilbudsformer og tæt samarbejde med både almenområdet og civilsamfundet.

En central pointe er, at ressourcerne bruges strategisk og ses i forhold til den samlede organisering. Det kræver bl.a. generalistkompetencer på tværs af faggrupper, en god balance mellem gruppe- og individuelle forløb og stærke samarbejdsformer med almenområdet og civilsamfundet.

Pejlemærke 2: Ledelse, kultur og organisation

Ledelse og kultur er afgørende for at skabe en fleksibel, effektiv og sammenhængende tilbudsvifte. En samlet ledelse på tværs af udførerområdet gør det muligt at bruge medarbejdere og kompetencer, hvor behovet er størst. Det giver også en mere ensartet praksis og en fælles faglig retning. Samtidig er tæt faglig ledelse vigtig for kvalitet, progression og løbende justering af indsatserne.

Kulturen er også central. En kultur præget af fælles retning, prioriteringsvilje og forståelse for indsatsernes midlertidige karakter giver en mere bæredygtig opgaveløsning. Den understøtter også afslutning af forløb, der ikke skaber ønsket effekt. Kultur og ledelse hænger tæt sammen. Det kræver dialog, tydelige rammer og stærkt tværgående samarbejde at sikre fælles ansvar og fremdrift.

Pejlemærke 3: Samarbejde om indsatser

I skal sikre et effektivt sagsflow i hele familieafdelingen. Det kræver en fælles faglig retning mellem myndighed og udfører og en løbende opmærksomhed på, hvornår en indsats kan afsluttes. Fokus på flow handler ikke kun om kapacitet, men også om at sikre, at børn og familier får den rette støtte på det rette tidspunkt.

En stærk samarbejdskultur er afgørende. Når medarbejdere på tværs har psykologisk tryghed, kender hinandens fagligheder og arbejder i samme retning, skabes et fælles ansvar. En fast mødestruktur, faglig dialog og fælles bevidsthed om indsatsernes midlertidighed er centrale greb. Det handler om at turde afslutte og vurdere, hvornår "godt nok" er godt nok.

Pejlemærket understreger også behovet for viden om effekten af indsatserne. Løbende evaluering og justering, med barnet og familien i centrum, er vigtigt. Målinger kan bruges som et ledelsesværktøj til at følge progression og sikre, at ressourcerne bruges, hvor de gør mest gavn.

Pejlemærke 4: Visitationspraksis

Skab en gennemsigtig, koordineret og fagligt funderet visitationspraksis. En tværfaglig visitation med både myndighed og udfører øger kvaliteten og giver en mere ensartet praksis i kommunen.

En vigtig del af visitationen er at afklare, hvornår opgaver skal løses internt, og hvornår indsatser skal købes eksternt. Klarhed om denne fordeling giver en strategisk brug af kapacitet og økonomi. Det giver også medarbejdere og ledere tydelige rammer at handle indenfor.

Flere kommuner arbejder med modeller, der understøtter Barnets lovs krav om straksindsatser. Det kan være midlertidig støtte fra rådgiver, telefonisk kontakt med en behandler eller fleksibel prioritering af indsatser for at frigive kapacitet. Fælles er, at barnet og familien hurtigt får støtte, selvom kapaciteten er presset.

Endelig lægger pejlemærket vægt på behovsbaseret visitation frem for standardpakker. Når visitation sker ud fra det konkrete behov og timeforbruget justeres løbende, bliver indsatsen mere fleksibel og præcis. Det giver bedre ressourceudnyttelse og mere målrettet støtte til børn og familier.

Pejlemærke 5: Data og styring

Brug styringsmodeller og data til at understøtte strategisk kapacitetsudnyttelse og økonomisk bæredygtighed. Det gælder både valg af styringsmodel (takst- eller rammestyring), udvikling af et styringscockpit og systematisk brug af data om aktivitet, varighed og effekt.

Gode og tilgængelige data er en forudsætning for at følge udviklingen i behov, forbrug og effekt. Det gør det muligt at træffe kvalificerede beslutninger både fagligt og økonomisk. Når data om fx visiterede timer, forløb og trivsel hos børn og unge er valide, kan indsatsen analyseres, justeres og prioriteres efter behov. Data giver et fagligt grundlag for ledelsesdialog og handling.