De fire horisonter er mulige udsyn til en konkret opgave. Derfor bruges ordet ’fremstår’ bevidst. Fremtiden er ikke objektivt kendt eller ukendt. Den fremstår mere eller mindre kendt fra det sted, vi står, og med den viden, vi har lige nu.

På samme måde er en organisation hverken generelt parat eller ikke parat. Den kan være parat til én opgave og mindre parat til en anden. Parathed handler derfor altid om noget bestemt: Har I den viden, de relationer, kompetencer, arbejdsgange og beslutningsveje, som opgaven kalder på? Horisonterne giver retning til arbejdet med strategisk parathed og hjælper os med at se, hvad arbejdet lige nu skal rette sig imod, mens de tre dimensioner – systematisk, koordineret og kollaborativ strategizing – fortæller, hvordan vi arbejder sammen.

Horisonterne hjælper opgave og samtale

Horisonterne hjælper os både med at se opgaven og med at vælge, hvilken samtale der er brug for. Hvis fremtiden fremstår forholdsvis kendt, og organisationen er parat, kan samtalen ligge tæt på planlægning, og så giver det mening at tale om mål, prioriteringer, roller, rækkefølge og opfølgning.

Hvis fremtiden fortsat fremstår kendt, men organisationen ikke er parat, er en plan ikke nok. Her må samtalen handle om, hvad organisationen mangler, og hvordan den bliver i stand til at håndtere det, der er på vej.

Hvis organisationen er parat, men fremtiden er ukendt, kan I ikke lægge jer fast på én bestemt udvikling. Her må samtalen i stedet handle om mulige forløb, signaler, handlemuligheder og tidspunkter, hvor I skal reagere.

Hvis både fremtiden og organisationens parathed fremstår ukendt, vil det være for tidligt at begynde med en detaljeret plan. Her skal samtalen først hjælpe jer med at undersøge, hvad der kan være på spil, hvad I endnu ikke forstår, og hvem der kan gøre jer klogere.

Horisonterne fortæller altså både noget om opgaven og om, hvad samtalen skal hjælpe jer med at opnå.
 

Det strategiske kompas udstikker retningen

At holde retning og fremdrift i samtalerne om en given opgave kræver et strategisk kompas. Et almindeligt kompas fortæller ikke, hvor I skal hen eller præsenterer en færdig rute gennem landskabet. Det hjælper jer med at finde og holde en retning, mens I bevæger jer. Sådan fungerer det strategiske kompas også.

Og kompasset er nødvendigt. For selvom horisonterne hjælper jer med at undersøge, hvordan en opgave ser ud fra det sted, hvor I står, er det ikke sikkert, at samtalen fører jer videre. I kan tale om den samme opgave og alligevel være optaget af noget forskelligt. Den ene taler om organisationens muligheder, den anden om politiske eller faglige ambitioner. Den ene vil gerne undersøge mere, den anden vil videre til en beslutning.

Samtalen kan også køre i ring. I gentager de samme argumenter, vender tilbage til den samme løsning eller bruger lang tid på at tale om opgaven uden at aftale, hvad der skal ske bagefter. Det strategiske kompas hjælper jer med at holde både retning og fremdrift. Det retter opmærksomheden mod fire sider af det fælles arbejde – et for hvert verdenshjørne i kompasset.

Det strategiske kompas blev udviklet og brugt som et didaktisk værktøj i forskningsprojektets træning, og kompasset indgik som en del af det samlede forløb for borgmester og kommunaldirektør. Her præsenteres værktøjet i en bredere version, som I kan bruge i andre ledelsesrelationer.
 

Strategisk landskab

Før I begynder at finde løsninger, skal I have et fælles billede af, hvad I overhovedet arbejder med. Er det en udfordring, en ambition, en mulighed eller måske en blanding af flere ting? Hvorfor er opgaven vigtig? Hvad er det, I gerne vil forandre?

Prøv at give opgaven et kort og præcist navn. Det kan lyde som en lille øvelse, men navnet har betydning. Der er forskel på at kalde en opgave ‘mangel på medarbejdere’, ‘fremtidens arbejdskraft’ eller ‘en ny måde at løse velfærdsopgaven på’. De tre navne retter opmærksomheden mod forskellige dele af den samme situation.

Her træder horisonterne ind. Fra hvilken horisont taler I lige nu? Fremstår udviklingen kendt eller ukendt? Fremstår organisationen parat eller ikke parat? Og ser I, der skal arbejde sammen, opgaven fra den samme horisont? Det er ikke nødvendigvis et problem, hvis I placerer opgaven forskelligt. Forskellen kan netop gøre det tydeligt, hvad I hver især ser, og hvilke antagelser I bygger jeres vurdering på. Formålet er ikke at finde den eneste rigtige beskrivelse, men derimod at skabe et tydeligt udgangspunkt for det videre arbejde. Man kunne kalde det ’at tegne det strategiske landskab op’.

Hvad har vi, og hvad har vi brug for?

Når landskabet er tegnet op, vender I blikket mod det, I allerede har, og det, I får brug for. Den dialog skal have fokus på relationer, ressourcer, forudsætninger og kapabiliteter. Dette verdenshjørne arbejder med tre perspektiver på samme tid: Jer som samarbejdsrelation, omgivelserne omkring jer og samspillet mellem de to.

Begynd med relationerne: Hvem har en særlig viden, position eller mulighed for at påvirke opgaven? Hvem bliver berørt? Hvem skal hjælpe med at udvikle løsningen? Og er der relationer, som endnu ikke findes, men skal bygges op?

Se derefter på ressourcerne. Ressourcer er ikke kun økonomi og medarbejdere. Det kan også være tid, data, politisk opbakning, faglige miljøer, netværk, erfaring og opmærksomhed.

Relationerne og ressourcerne er jeres forudsætninger – det, I står på. Hvilke tidligere erfaringer kan I bruge? Hvilke beslutninger, regler og vaner præger opgaven? Og er der noget i organisationens måde at arbejde på, som gør det lettere eller vanskeligere at komme videre?

Til sidst ser I på kapabiliteterne. Hvad er I og organisationen allerede i stand til? Hvilken viden og hvilke kompetencer har I? Og hvad skal I kunne, som I endnu ikke kan? Det handler altså ikke kun om at lave en liste over det, I mangler, men også om at få øje på dét, I allerede har og kan aktivere. Måske har organisationen tidligere løst en lignende opgave. Måske findes der medarbejdere med erfaringer, som ikke bliver brugt. Måske har en ekstern samarbejdspartner adgang til noget, I selv mangler. Eller måske afslører samtalen et behov for at justere jeres samarbejdsrutiner.

Dialog og refleksion

I det næste verdenshjørne undersøger I, hvilken betydning opgaven har, og hvad I hver især ser i den. Dialogen skal ikke blot gentage det, I allerede ved. Den skal gøre det muligt at opdage nye sammenhænge og nye forståelser.

Måske skal I holde fast i en stærk faglig tradition, men undgå, at den bliver en barriere for nye arbejdsformer. Måske skal I forberede en politisk samtale, før organisationen går videre. Eller måske kan en udfordring, I har set som en begrænsning, også rumme et potentiale.

Det centrale er, at jeres forskellige forståelser bliver tydelige nok til, at de kan bruges i det videre arbejde.

Læg også mærke til de ord, I bruger. Hvis I omtaler opgaven som en krise, en besparelse eller en udfordring, påvirker det de løsninger, der bliver mulige at se. Andre ord kan åbne et andet landskab. Dialogen kan derfor føre til, at I må vende tilbage til begyndelsen og give det strategiske landskab et nyt navn.

Ideer og mulige løsninger

Når opgaven er blevet undersøgt fra flere sider, kan I begynde at udvikle mulige veje frem.
Her er det vigtigt ikke at gå direkte tilbage til den løsning, som virkede mest oplagt fra begyndelsen. Idéarbejdet skal give plads til, at noget nyt kan opstå fx ved at bruge billeder, figurer eller byggeklodser.

Det bidrager til at gøre processen kreativ og fastholde det udviklende perspektiv. Målet er ikke at beslutte en løsning, men æstetisk at skabe den fremtid, I gerne vil se.

Den æstetiske arbejdsform kan hjælpe jer med at udtrykke noget, som endnu er vanskeligt at sætte præcise ord på. Et billede kan fremkalde andre associationer, værdier og ambitioner end den sædvanlige samtale. Og når I vælger forskellige billeder, bliver det tydeligt, om I faktisk ser den ønskede fremtid på samme måde.

I kan med fordel lave flere bud. Ét billede kan vise den trygge og realistiske løsning. Et andet kan vise den mere ambitiøse mulighed. Et tredje kan vise, hvad I vil undgå.

Brug også dette verdenshjørne til at undersøge, om nogle af de nuværende vilkår kan bruges anderledes. Kan en geografisk udfordring blive afsæt for en ny samarbejdsform? Kan mangel på medarbejdere sætte gang i en ny fordeling af opgaver? Kan en ny teknologi skabe noget andet end effektivisering?

Til sidst kortlægger I de mennesker og ressourcer, der skal mobiliseres, hvis ideerne skal blive til mere end billeder. Det kan være mennesker i og uden for organisationen, nuværende og tidligere medarbejdere eller aktører, I ikke samarbejder med i dag.

Aftaler og fremfærd

Først når I har arbejdet grundigt med det strategiske landskab og de øvrige verdenshjørner og har undersøgt opgaven gennem flere horisonter, er det tid til at gå til aftaler og fremfærd.

Det kan kræve flere runder i kompasset. Hvis I endnu ikke forstår opgaven godt nok eller kun har én løsning på bordet, er det måske for tidligt at lave en plan. Kompasset skal netop forhindre, at ønsket om hurtig fremdrift lukker arbejdet for tidligt. Aftaler handler om at gøre næste skridt tydeligt. Fremfærd handler om, hvordan I træder ud af jeres eget rum og bevæger jer ind i de omgivelser, hvor opgaven skal udvikles, besluttes og løses.

Det første skridt er mennesker. Hvem skal involveres i det videre arbejde? Hvilken viden, position eller kompetence skal de bidrage med? Og hvornår skal de inviteres ind?

Det andet skridt er processen. Hvilke samtaler, beslutninger og milepæle skal opgaven igennem? Hvad skal ske først, og hvad skal vente?

Det tredje skridt er planen. Hvem gør hvad? Hvad skal kommunikeres? Hvornår følger I op? Og hvornår tager I opgaven ind i kompasset igen?

Fremfærd betyder derfor ikke blot, at I forlader mødet med hver jeres opgave. I har også en fælles forståelse af, hvordan I vil møde omgivelserne. Hvad ligger fast? Hvad er fortsat åbent? Hvilket bidrag efterspørger I? Og hvordan kommer nye erfaringer og tilbagemeldinger tilbage til jeres samarbejde?

Det er i dette verdenshjørne, at samtalen bliver til en proces, som andre kan se, forstå og bidrage til.