Strategisk parathed bygger på års erfaring i rådgivning af politikere og topledere og viser et behov for en ny måde at samarbejde strategisk på – at fastholde en sag over tid med bidrag fra forskellige fronter og i en fortolkning og fælles forståelse af mulighederne for at løse den.

Udgivet den 19-10-2024

Arbejdet med strategisk parathed tager afsæt i mange års rådgivning af politikere og offentlige topledere. Her har ledelsesopgaven vist sig at være særlig vanskelig, når den bliver udfordret af sammenfaldende vilkår: Et tidspres for at finde en løsning på en kompleks problemstilling og en konstant forandring i vilkårene for at løse problemstillingen.

Afsættet for strategisk parathed er derfor at se nærmere på, hvad der sker, og hvordan det kan håndteres, når flere vigtige dagsordener optræder som komplekse og turbulente på samme tid, mens tiden til at forstå dem og handle på dem samtidig bliver kortere. Her kommer de velkendte arbejdsformer under pres, for selvom de stadig er vigtige, er de ikke altid tilstrækkelige.

For eksempel er det ikke altid tydeligt, hvor der skal sættes ind, hvem der skal bidrage, eller hvornår det er rigtigt at handle, når en opgave går på tværs af politiske og administrative roller, fagområder, ledelsesniveauer eller organisationer. Flere kan hver især have en vigtig del af svaret, uden at nogen har hele svaret.

Strategisk parathed er derfor ikke en ny egenskab hos jer som individuelle ledere, men derimod en supplerende, fælles måde at samarbejde strategisk på: At fastholde en strategisk sag over tid, afstemme forskellige bidrag og udvikle fortolkninger, muligheder og mulig retning i et samspil.

Før vi præsenterer strategisk parathed som arbejdsform, skal vi forstå tre vilkår, som gør sig gældende for kommunal ledelse: Kompleksitet, turbulens og tempo. At disse tre vilkår påvirker ledelsesopgaven er ikke i sig selv nyt. Det nye er, at de tre vilkår gør sig gældende oftere, og at de oftere optræder på samme tid.

Kompleksitet, turbulens og tempo på samme tid

I forståelsen af behovet for strategisk parathed taler vi om, at ledelsesopgaven forandrer karakter, fordi vilkårene for at udøve den forandrer sig. Og den har som nævnt vist sig at være særlig vanskelig, når vilkårene på samme tid er kompleksitet, turbulens og tempo: Et tidspres for at finde en løsning på en kompleks problemstilling og en konstant forandring
i vilkårene for at løse problemstillingen.

Kompleksitet: Når mange ting hænger sammen

Kompleksitet er et meget velbeskrevet fænomen i ledelseslitteraturen. Det helt centrale i kompleksitet er, at en kompleks opgave ikke bare er en svær opgave. En opgave kan være meget svær, men stadig have en kendt årsag og en løsning, som fagfolk ved, hvordan de skal arbejde hen imod.

Når mange forhold påvirker hinanden i en række af sammenhænge, som ikke er nemme at få øje på, er effekten som med en let oppustet ballon, man klemmer i sin hånd. Der vil altid poppe noget af ballonen ud mellem fingrene. Eller sagt med ledelsesjargon: En ændring ét sted får følger et andet sted. Og derfor skal løsningen på samme måde håndteres som mere end det konkrete problem. Det kalder vi kompleksitet. Kompleksiteten i problemstillingen gør det svært kun at sætte ind ét enkelt sted, fordi den har betydning andre steder i omgivelserne.

Kompleksitet betyder derfor ikke, at I skal have styr på alt. Det kan I ikke. Ledelsesopgaven er at vælge, hvilke sammenhænge der er vigtigst lige nu, og hvem der kan hjælpe med at se dem. Nogle forhold skal med nu, mens andre må vente.

Så når vi taler om en kompleks og ikke bare svær opgave, skal I som ledere derfor have styr på mere, end I kan se med egne øjne og fra jeres eget isolerede perspektiv. I må invitere andre tilgange og flere øjne med til at se.

Turbulens: Når vilkårene ændrer sig

Turbulens beskriver det fænomen, at begivenheder ude- eller indefra ændrer vilkårene eller spillet. Forestil jer et spil ludo, der uden varsel bliver til et spil skak. Alle regler, planer og strategier, I måtte have lagt for at vinde spillet, er pludselig værdiløse og ubrugelige. Ovenikøbet kan I heller ikke vende tilbage til at spille ludo, for det er, som om spillet selv bestemmer, at det vil være et skakspil.

Turbulens opstår, når det, I bygger jeres løsning på, ændrer sig. Bedst som I er i gang med at rulle en ny løsning ud, implementere nye arbejdsgange eller blot sikre den daglige drift, kan der ud af det blå opstå noget uventet. En medarbejder kan sige op, en beslutning, I træffer, kan have utilsigtede konsekvenser, der kan komme ny lovgivning eller fortolkninger af overenskomster. At det uventede er en del af ledelse, har I ganske sikkert oplevet som ledere i forskellige variationer.

En ny politisk beslutning, uforudsigelige reaktioner, nye trends og modstridende forventninger er alt sammen turbulente begivenheder. Nogle gange kan I pege på en tydelig årsag. Andre gange består turbulensen af mange mindre bevægelser, som tilsammen ændrer opgaven. Men uanset hvad, ændrer det spillet, I spiller. Ingen kan forudse turbulente begivenheder eller planlægge udenom.

Derfor skal I sammen med jeres omgivelser og relationer opbygge en parathed, som gør jer i stand til at udnytte potentialerne i turbulensen. I skal være klar til at gå fra ludo til skak eller blot justere til nye spilleregler uden at tabe momentum, men se det som en mulighed for udvikling.

Tempo: Når mere skal nås på den samme tid

Det tredje vilkår er tempo, også kaldet social acceleration. Tempo betyder både, at I arbejder hurtigere, og at flere sager, beslutninger, beskeder og forventninger skal håndteres inden for det samme tidsrum. Sociale medier, pressedækning og interesseorganisationer kan tilsammen eller hver for sig øge tempoet i en sag eller en begivenheds rækkevidde og omfang. Kravet om effektiviseringer og forventninger til effekten af samme er også med til at øge tempoet yderligere. Sagt helt enkelt er det en forventning om, at I kan løse jeres opgaver hurtigere i dag end i går. Og det sætter ledelsesopgaven under et stadig større pres.

Kompleksitet, turbulens og tempo - kort fortalt

Kompleksitet, turbulens og tempo er tre forskellige, men indbyrdes forbundne vilkår, der sætter ledelsesopgaven under pres, dels fordi de ofte optræder samtidig, og dels fordi de optræder hyppigere end tidligere.

KOMPLEKSITET opstår, når mange forhold påvirker hinanden. En ændring ét sted kan få konsekvenser andre steder, og sammenhængene er ikke altid synlige på forhånd.

TURBULENS opstår, når vilkårene for en opgave ændrer sig, mens arbejdet er i gang. Nye oplysninger, beslutninger eller krav kan ændre det grundlag, opgaven bygger på.

TEMPO opstår, når flere sager, beslutninger og forventninger skal håndteres inden for kortere tid. Samtidig kan politiske og administrative processer bevæge sig med forskellig hastighed.

1 + 1 + 1 = Nye vilkår

Måske kan I som ledere genkende nogle af eksemplerne, måske har I selv andre eller bedre eksempler. En ting er dog næsten sikkert, og det er, at I har oplevet de tre vilkår i jeres arbejde som leder. Så hvad
er det nye her, spørger I måske?

Det nye er, at når kompleksitet, turbulens og tempo optræder ofte og samtidigt og påvirker hinanden, ændrer det ledelsesopgaven. I skal stadig have en strategi og en plan. Men I skal også kunne opdage, når planen ikke længere passer til opgaven. I skal kunne ændre kurs uden at miste retningen, og I skal kunne bruge den viden og de perspektiver, som findes andre steder end hos jer selv. At sætte retning for sin organisation er en anden disciplin end tidligere, og en strategi med tilhørende handleplan og mål er ikke nok. I skal være strategisk parate, og strategisk parathed er ikke noget, I hver især har iboende. Det er noget, I gør sammen.

At holde retningen, mens vilkårene ændrer sig

Forestil jer to ledere, der rejser sig fra et møde om en stor og vigtig fælles opgave. Begge synes, at mødet gik godt, og at det fælles arbejde nu er sat i gang. Der blev lyttet, der blev holdt fokus på opgaven, og nu skal arbejdshandskerne på.

Ugen efter mødes de igen. Begge kommer glade og velforberedte, fordi de har fundet løsninger på
den udfordring, de er fælles om. Løsninger, som de hver især mener svarer til det, der blev aftalt på det første møde. Under mødet bliver det dog hurtigt klart, at ideerne ikke falder i god jord hos hinanden. ”Det var ikke den retning, vi aftalte” synes at stå skrevet i luften mellem dem.

Når en sådan situation opstår, er det ikke nødvendigvis et udtryk for dårligt samarbejde. Det kan lige så godt være et tegn på, at de møder opgaven med forskelligt ansvar, forskellig viden og forskellige forudsætninger for at bidrage. Derfor har de også forskellige muligheder for at handle.

Blikket på samarbejdet

Nye indtryk og input kan desuden have givet de to ledere nye perspektiver på opgaven, uden at de har talt sammen i mellemtiden. Politikere eller deres respektive chefer kan være kommet med yderligere bidrag, som har ændret mere eller mindre på det oprindelige opdrag. Meget kan altså nå at påvirke deres forståelse af opgaven mellem de to møder.

Det er netop her, strategisk parathed bliver relevant. Strategisk parathed retter blikket mod det, der foregår i selve samarbejdet. Fokus er på det, der sker før, under og efter de formelle møder og beslutninger.

Forskellighed er ikke automatisk en fordel. Den kan også føre til misforståelser, parallelle spor og løsninger, som ikke hænger sammen. Men når forskelligheden bliver bragt aktivt ind i samarbejdet, kan den blive en vigtig ressource. På den måde kan I opbygge et samarbejde, som både løser den fælles opgave og fastholder retningen, når kompleksitet og turbulens ændrer opgaven undervejs.

De tre dimensioner i strategisk parathed

Strategisk parathed opbygges, når samarbejdet bliver mere systematisk, koordineret og kollaborativt. De tre dimensioner handler både om, hvad I gør mellem de aftalte møder, og om, hvad der skal drøftes og arbejdes med i den konkrete samarbejdsrelation.

1. I eksemplet kunne de to ledere med fordel have tilført mere systematik til samarbejdet. Den første dimension i strategisk parathed er systematisk strategizing. Det systematiske skaber en puls, som rækker ud over de aftalte og formelle møder. Pulsen opstår, når de løbende holder kontakt, deler nye indtryk, følger op på aftaler og beslutter, hvornår opgaven skal tages op igen. De to ledere fra eksemplet kunne derfor med fordel have gjort mere end blot at lave en dagsorden til næste møde. De kunne også have aftalt, hvem de hver især skulle tale med undervejs, hvad de gerne ville vide mere om, og hvornår de skulle dele det, de fandt ud af.
Den anden dimension er koordineret strategizing. Koordination er ikke blot at aftale, hvem der gør hvad og hvornår, men også løbende at afstemme, hvordan I forstår opgaven, hvad I hver især holder øje med, og hvad I forventer af hinanden.

Spørg jer selv: Hvad anser vi som vigtigt med den viden, vi har lige nu? Hvad er fortsat åbent? Hvem skal bidrage? Og hvornår skal der handles?

Koordination skal både ske i starten af en opgave eller en proces, og den skal gentages undervejs, så roller, forventninger, timing og handling fortsat hænger sammen, mens opgaven udvikler sig.
Den tredje dimension er kollaborativ strategizing. Her er fokus på at undersøge opgaven fra flere relevante sider og dele de perspektiver, holdninger og værdier, som I bringer ind i samarbejdet.

Det handler ikke om at blive enige om alt, men om at gøre forskellene tydelige og bruge dem til at udfordre den første forståelse, udvikle flere muligheder og finde en fælles vej videre. Kollaboration opstår, når samarbejdspartneren ikke kun får lov til at kommentere på en løsning, der allerede er besluttet, men reelt kan være med til at ændre både forståelsen af opgaven og de løsninger, der arbejdes videre med.

Skab forbindelse til organisationen

De tre dimensioner skal virke sammen. I kan godt have et systematisk samarbejde, hvor I mødes fast og følger grundigt op, uden at I udfordrer den løsning, I allerede har valgt. I kan også koordinere roller og opgaver præcist uden at udvikle noget nyt. Og I kan have åbne og kreative samtaler, som ikke fører videre, fordi ingen af jer følger op.

Strategisk parathed opstår derfor først, når systematik, koordination og kollaboration bliver en del af den samme arbejdsform.

Det fælles arbejde skal også have en forbindelse til resten af organisationen. De mennesker, der ved noget vigtigt om opgaven, skal kunne bidrage, og de høstede erfaringer skal bringes tilbage til samarbejdsrelationen.

Omvendt skal den retning, der vokser frem, føres videre til de møder, beslutninger og handlinger, hvor den skal have betydning. Ellers risikerer strategisk parathed at ende som en god samtale, der ikke ændrer noget uden for rummet.

Strategizing: Et centralt begreb i strategisk parathed

‘Strategizing’ er handleversionen af ‘strategy’ og er et anerkendt fagudtryk på engelsk. Derfor bruger vi det her. Strategizing i forbindelse med strategisk parathed er de dialoger, valg og handlinger, hvor I i samarbejdet undersøger en vigtig opgave, udvikler mulige løsninger og lærer af det, I gør – alt sammen i fællesskab. Strategisk parathed rummer tre dimensioner af dette arbejde:

Systematisk strategizing skaber kontinuitet. Sagen fastholdes som genstand for strategisk opmærksomhed, genbesøges, følges op og føres videre over tid.

Koordineret strategizing skaber afstemning. Roller, forventninger, forståelser, opmærksomhed, timing og handling forbindes løbende, mens sagen udvikler sig.

Kollaborativ strategizing skaber fælles udvikling. Lederne undersøger og reviderer fortolkninger, udvikler strategiske muligheder og arbejder med mulig retning gennem samspil.