Strategisk parathed begynder med en vigtig opgave og de mennesker, der skal løse den sammen. Her er 10 greb til at skabe fælles retning, gøre samarbejdet tydeligt, invitere andre ind og træffe velfunderede beslutninger.

Udgivet den 19-10-2024

Forudsætningen for at komme i gang med strategisk parathed er, at I tør ændre jeres tilgang til de store og vigtige opgaver. Begynd med én opgave og den samarbejdsrelation, som er afgørende for, at opgaven lykkes. Det afgørende er, at I har forskellige bidrag og er afhængige af hinanden for at kunne lykkes.

De 10 greb bygger på konkrete handlinger i arbejdet med strategisk parathed. De skal ikke nødvendigvis udføres i rækkefølge, men tilbyder 10 steder at begynde ændringen af jeres fælles praksis.

Hvad betyder det for jeres omgivelser?

Når I arbejder på denne måde, bliver jeres samarbejde lettere at forstå for andre. Det bliver tydeligere, hvad I undersøger, hvad der allerede er besluttet, og hvad der fortsat er åbent. Andre ved, hvem de skal gå til, hvad I har brug for fra dem, og hvornår deres bidrag kan gøre en forskel.

De bliver samtidig inviteret ind, mens deres viden stadig kan påvirke arbejdet. De kan dele observationer, udfordre jeres forståelse og være med til at udvikle muligheder. Når I bagefter fortæller, hvad deres bidrag har ændret, bliver involveringen endnu mere meningsfuld.

Og sidst, men ikke mindst bliver det lettere at føre arbejdet videre. Omgivelserne kender ikke kun beslutningen, men også den forståelse og retning, den bygger på. Strategisk parathed bliver dermed synlig i den måde, organisationen kan bidrage, handle og lære videre på.

Giv opgaven et mål og en fast plads

Vigtige opgaver bliver let skubbet til side af drift, økonomi, personalesager og alt det andet, der kræver en beslutning her og nu.

Sæt derfor ord på, hvad I vil opnå med jeres fælles arbejde. Ikke nødvendigvis hvad den endelige løsning skal være, men hvad der skal være blevet tydeligere, næste gang I mødes. Sæt derefter tid af, hvor opgaven får jeres fulde opmærksomhed. Ellers risikerer den at blive et punkt nederst på en dagsorden, som aldrig rigtig kommer i gang.

Planlæg arbejdet

Når opgaven har fået en fast plads, er næste skridt at planlægge arbejdet med den. Planen skal ikke foregribe løsningen men vise, hvordan I vil undersøge opgaven, hvem der bidrager, og hvornår I tager den op igen.

Ny viden eller ændrede vilkår kan gøre det nødvendigt at ændre rækkefølge, tempo eller handlinger. Byg derfor faste genbesøg ind i planen. Her undersøger I, hvad der er blevet tydeligere, hvad der har overrasket jer, og om næste skridt fortsat giver mening. På den måde skaber planen fremdrift, uden at den låser jer fast på én bestemt vej.

Læs mere Læs mindre

Aftal, hvilke tegn I holder øje med

Ledere kan arbejde med den samme opgave og alligevel lægge mærke til noget forskelligt. Hver observation fortæller noget, men ingen giver nødvendigvis hele billedet.

Aftal derfor, hvilke tegn I hver især vil følge, og hvordan I samler det, I ser og hører. Er der tale om en enkelt historie, et tilbagevendende mønster eller noget, der også kan ses i data? Når observationerne bliver delt og sammenholdt, får I et bedre grundlag for at undersøge, hvilken opgave I faktisk står med.

Del jeres forståelser af opgaven

Observationer fortæller, hvad I ser. Jeres forståelse handler om, hvad I mener, det betyder.

Ledere bruger ofte meget tid på at tale om, hvad de skal gøre. De bruger mindre tid på at undersøge, om de forstår opgaven på samme måde. Spørg derfor: Hvad mener vi egentlig, at problemet er? Hvad bygger vi den forståelse på? Hvor ser vi forskelligt? Og hvad ville vi kalde opgaven, hvis vi så den fra medarbejdernes, borgernes eller en anden leders position?

I behøver ikke ende med præcis den samme forståelse. Men forskellene skal være synlige, før I vælger, hvad I vil gøre.

Gør roller og forventninger tydelige

Det er sjældent nok, at I hver især mener, at arbejdsdelingen er klar. Den skal også være tydelig for den anden.

Hvem har ansvar for hvad? Hvilke spørgsmål kan I afklare hver for sig? Hvornår skal I mødes igen? Og hvilke nye oplysninger forventer I at dele undervejs? Tal også om jeres forventninger til hinanden. Forventninger, der ikke bliver sagt højt, bliver let til skjulte krav. Gør samtidig arbejdsdelingen forståelig for andre, så de ved, hvor de skal bringe deres viden og spørgsmål hen.

Vælg, hvem der skal med – og hvornår

Strategisk parathed handler om bevidst at vælge, hvem der kan bidrage med noget vigtigt, hvornår deres bidrag har størst værdi, og hvad I har brug for fra dem.

Skal de dele observationer, udfordre jeres forståelse, udvikle muligheder, vurdere konsekvenser eller hjælpe med at føre en valgt retning ud i livet? Der er stor forskel på at blive inviteret ind, mens opgaven stadig er åben, og på at blive bedt om at kommentere en beslutning, der allerede er truffet. Inddragelse får først betydning, når deltagerne ved, hvorfor de er med, og når deres bidrag kan påvirke det videre arbejde.

Gør jeres arbejde tilgængeligt for andre

Når andre skal kvalificere eller bidrage, har de brug for mere end den endelige beslutning. Fortæl, hvad I har set, hvilke hensyn der har været vigtige, hvilke muligheder I har undersøgt, og hvad der fortsat er åbent. Del ikke kun svaret. Del også den forståelse, som svaret bygger på.

Vend også tilbage med en tilbagemelding. Fortæl, hvordan andres bidrag er blevet brugt, hvad de har ændret, og hvad der nu skal ske.

Opsøg perspektiver, der kan udfordre jer

Når man har arbejdet længe med en opgave, kan det være svært at få øje på nye nuancer og perspektiver. Opsøg derfor mennesker, som ser opgaven fra et andet sted.

Det kan være nye medarbejdere, tidligere kollegaer, borgere, samarbejdspartnere, forskere eller ledere fra andre organisationer, som kan vise jer noget, I ikke selv har set.

Brug ikke kun inspirationen til at bekræfte den retning, I allerede hælder til. Lad den kunne ændre både jeres spørgsmål og jeres videre arbejde.

Undersøg flere muligheder, før I vælger

Nye perspektiver er først for alvor nyttige, når I bruger dem til at udvikle flere mulige veje.

Den første løsning er ofte den mest oplagte. Men den bygger som regel på én bestemt forståelse af problemet. Undersøg derfor mindst et par forskellige forklaringer og mulige veje, før I vælger. Spørg også, om ændrede vilkår kun skaber problemer, eller om de åbner muligheder, som ikke fandtes tidligere.

I skal ikke holde alle muligheder åbne for evigt. På et tidspunkt skal der vælges og handles. Men vælger I for tidligt, risikerer I at bruge mange kræfter på en løsning, der passer til den første udgave af problemet.

Evaluér både opgaven og jeres samarbejde

Når en indsats er sat i gang, spørger vi ofte, om den virkede. Det er vigtigt, men ikke tilstrækkeligt. Undersøg også, hvordan I arbejdede sammen. Fik I de rigtige mennesker med? Delte I ny viden på de rigtige tidspunkter? Var arbejdsdelingen tydelig? Blev opgaven lukket for hurtigt? Og fulgte I op på de bidrag, der kom fra andre?

Et forsøg, der ikke lykkes som forventet, kan give vigtig viden. Omvendt kan en god løsning være blevet skabt gennem en proces, som ikke kan holde i længden.

Spørg derfor både: Hvad lærte vi om opgaven? Og hvad lærte vi om vores måde at arbejde sammen på?