#1 Hvorfor valgte du at undersøge, hvad der skal til for at skabe en attraktiv arbejdsplads i ældreplejen?
Jeg valgte emnet, fordi jeg er optaget af de store udfordringer, ældreplejen står med i forhold til rekruttering og fastholdelse, men også fordi jeg er meget nysgerrig på frisættelsesbegrebet, som fylder i den politiske dagsorden.
Jeg er især optaget af, hvordan frisættelse reelt kan komme til at se ud i praksis. For mig er det vigtigt, at frisættelse ikke bare bliver et nyt begreb eller et ekstra lag af pseudoarbejde, hvor ledere og medarbejdere bruger tid på at tale om frisættelse, udvikle nye processer og dokumentere forandringer, uden at det faktisk opleves som mere meningsfuldt eller giver større fagligt råderum i hverdagen.
Jeg har i løbet af min uddannelse på Den Offentlige Lederuddannelse været optaget af fastholdelse af kvalitet og arbejdsmiljø i de forestående demografisk betingede rekrutteringsudfordringer. Derfor blev jeg nysgerrig på, hvad medarbejdere og elever selv oplever som vigtigt for, at en arbejdsplads er attraktiv, og hvordan vi som ledere kan bruge den viden til at frisætte på en måde, der giver mening i praksis.
For mig kom specialet derfor også til at handle om et grundlæggende spørgsmål: Hvis vi får mulighed for at gøre noget anderledes i ældreplejen, hvad skal vi så bruge den frihed til? Mit udgangspunkt blev, at frisættelse først får værdi, når den kan mærkes hos medarbejderne og i sidste ende bidrager til bedre kvalitet for beboere.
#2 Hvad viser dit speciale om betydningen af tryghed, udviklingsmuligheder og fællesskab for medarbejdere og elever?
Psykologisk tryghed er vigtig, fordi medarbejdere og elever skal turde sige: "Det ved jeg ikke", "Jeg har brug for hjælp" eller "Jeg tror, vi kan gøre det her bedre" uden at være bange for at blive vurderet negativt. Det er helt afgørende i et fag, hvor man arbejder med mennesker, og hvor situationerne ofte er komplekse.
Jeg oplever, at psykologisk tryghed udfordres i tider med mange forandringer, og at det må være et konstant ledelsesmæssigt fokus at italesætte rammer og procedure, der sikrer et psykologisk trygt fagligt miljø.
Jeg lærte gennem arbejdet med specialet, at psykologisk tryghed udfordres, når der sker mange forandringer, hvis der ikke hele tiden er et fokus på kerneopgaven og en ærlig samtale om, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan. Samtidig har udviklingsmuligheder stor betydning. Man skal kunne mærke, at man bliver dygtigere, og at ens faglighed bliver taget alvorligt.
Endelig betyder fællesskabet enormt meget. Oplevelsen af at høre til, have gode kolleger og stå sammen om kerneopgaven er med til at skabe lysten til at blive på arbejdspladsen.
#3 Hvad har arbejdet med specialet lært dig om lederens rolle i at skabe både trivsel og kvalitet for beboere?
Det har især skærpet min forståelse af, at medarbejdertrivsel og borgerkvalitet ikke er to forskellige ledelsesopgaver. De hænger tæt sammen, og der er en stor faciliteringsopgave for lederen i at bevare det fokus i en travl hverdag.
Det har også lært mig, at ledelse ikke kun handler om at skabe gode rammer og derefter træde tilbage. Som leder skal man være tæt nok på praksis til at forstå den, tydelig nok til at sætte retning og samtidig give medarbejderne plads til at bruge deres store faglighed og relationelle kompetencer.
#4 Du kobler frisættelse med tydelig ledelse, psykologisk tryghed og social kapital. Hvad betyder det i praksis?
For mig betyder frisættelse ikke fravær af ledelse, faktisk næsten det modsatte. Hvis medarbejderne skal have større fagligt råderum, kræver det, at retningen og rammerne er tydelige. Medarbejderne skal vide, hvad kerneopgave, mål, delmål og rammer er, og inden for de rammer skal der til gengæld være reel mulighed for at tænke, prøve af og bruge sin faglige dømmekraft.
Psykologisk tryghed er vigtig, fordi frisættelse også indebærer, at vi ikke altid kender svaret på forhånd. Man skal kunne komme med idéer, stille spørgsmål og fortælle om det, der ikke lykkedes, eller man er bekymret for. Og her bliver social kapital vigtig. Vi skal have tillid til hinanden, opleve retfærdighed og kunne samarbejde om kerneopgaven. Ellers risikerer frisættelse bare at blive oplevet som, at medarbejderne står alene med et større ansvar.
#5 Hvordan fungerede prøvehandlingen med en specialiseret palliativ indsats (lindrende behandling og pleje), og hvad lærte I af den?
Prøvehandlingen var interessant, fordi palliation er et område, hvor både høj faglighed, tværfagligt samarbejde og tryghed hos medarbejderne er afgørende. Vi arbejdede med at styrke og tydeliggøre den palliative indsats og skabe bedre rammer for, at medarbejderne kunne handle fagligt kvalificeret i nogle af de sværeste borgerforløb.
Vi nåede dog ikke så langt, da nye regionale retningslinjer satte en stopper for prøvehandlingen. Jeg tror, den vigtigste læring for mig var, hvor mange stærke kræfter, der er i ældreplejen, og hvor vigtigt det er, at man som leder ser medarbejdernes faglige motivation og handler på den. I processen fik vi arbejdet med fysiske rammer, kompetenceudvikling, faglig læring og velfærdsteknologi, hvilket blev så meningsskabende for både medarbejdere og beboere.
Samtidig blev det tydeligt, at nye arbejdsgange eller kompetencer ikke i sig selv skaber forandring. Der skal være ledelsesmæssig opmærksomhed, mulighed for refleksion og opfølgning, hvis læringen skal blive en del af den daglige praksis.
