Ældreloven og sundhedsreformen ændrer ikke kun organiseringen af ældreområdet. De ændrer også betingelserne for at være leder.
Når styringen bevæger sig fra regler, procedurer og detailstyring mod større fagligt råderum, værdibaseret ledelse og ansvar tættere på borgeren, bliver ledelse i højere grad et spørgsmål om at kunne sætte retning, skabe følgeskab og understøtte faglig dømmekraft.
Det stiller nye krav til lederne – både individuelt og som ledelsesteam.
Hvordan leder man, når man ikke længere kan – eller skal – have svar på det hele?
Hvordan skaber man tydelig retning og samtidig plads til faglighed, læring og lokale løsninger? Hvordan leder man på tværs af fagligheder og organisatoriske skel? Og hvordan skaber man de rammer, der gør medarbejdere og ledere i stand til selv at finde løsninger?
Komponent kan understøtte jer i at udvikle den ledelsespraksis, der skal få ældrelovens intentioner til at fungere i hverdagen. Vi kobler viden om ledelse og organisationsudvikling med konkret erfaring fra kommunernes arbejde med ældreloven.
Fra reformens intentioner til ledelse i hverdagen
Der findes ikke én rigtig måde at organisere eller bedrive ledelse på.
Nogle kommuner er allerede i gang med at gentænke deres ledelsesstruktur og etablere fx duoledelser eller andre former for ledelsesteams. Andre har behov for at styrke samarbejdet på tværs af fagligheder eller tydeliggøre nye lederroller som fx faglig leder eller implementeringsleder.
Fælles er behovet for at oversætte reformernes nye forventninger til den konkrete ledelsespraksis.
Et forløb kan derfor have fokus på:
- forskellige forståelser af ledelse – og hvad ældreloven og sundhedsreformen betyder for lederrollen
- skiftet fra styrende til faciliterende ledelse og fra løsningsautomat til læringsleder
- ledelse tæt på praksis og hvordan frisættelsen giver mulighed for at være til stede i hverdagen
- ledelse på tværs af fagligheder, enheder og organisatoriske skel
- ledelsesteams og fx duoledelse – herunder fælles retning, rollefordeling og koordinering
- nye lederroller og tydelighed om ansvar, mandat og forventninger
- personligt lederskab og sammenhængen mellem egne præferencer og de krav, reformerne stiller
- refleksiv ledelsespraksis, emotionel intelligens og evnen til at forstå og arbejde med medarbejdernes reaktioner
- ledelsesresistens, motivation og fastholdelse af dygtige medarbejdere
- bæredygtig ledelse, rekruttering og det at lykkes som ny leder
- forandringsledelse og læringsledelse som fælles sprog
- hvordan vaner i ledelsen udfordres, så nye handlemåder kan vokse frem.
Sådan kan et forløb se ud
Første skridt er at skabe et fælles billede af, hvad ældreloven og sundhedsreformen konkret betyder for ledelse hos jer.
Det kan fx ske gennem en workshop med ledere og relevante nøglepersoner, hvor vi undersøger jeres nuværende ledelsespraksis, organisering og samarbejdsflader.
Vi kan blandt andet arbejde med spørgsmål som:
- Hvad bliver anderledes i vores ledelsesopgave med ældreloven og sundhedsreformen?
- Hvad skal vi som ledere gøre mere af – og hvad skal vi gøre mindre af?
- Hvor har vi brug for at gå fra styring til facilitering?
- Hvilke nye lederroller er på vej frem, og er ansvar og mandat tydeligt?
- Hvor skal vi kunne lede mere på tværs?
- Hvad kræver den nye ledelsesopgave af os som ledere og som ledelsesteam?
- Hvilke vaner i vores ledelsespraksis hjælper os – og hvilke står i vejen?
På den baggrund aftaler vi sammen, hvad det videre forløb skal koncentrere sig om. Her kan vi med fordel undersøge varianter af 3 mulige forløbsspor: "Led dig selv", "Led sammen" og "Led organisationen".
Næste fase kan bestå af workshops, faglige læringsforløb, ledersparring eller udviklingsprocesser med de ledere og ledelsesteams, der skal omsætte den nye retning.
Afhængigt af jeres behov kan fokus fx være:
Ledelse i mellemrummet
Hvordan leder man, når løsningerne ikke kan findes i en instruks, og når ledelse i højere grad handler om at skabe retning, mening og rammer for andres faglighed?
Fra styrende til faciliterende ledelse
Hvordan slipper lederen rollen som medarbejdernes løsningsautomat og skaber i stedet rum for, at medarbejderne selv kan tænke, lære og handle?
Ledelse på tværs
Hvordan skaber vi sammenhæng på tværs af fagligheder, teams og organisatoriske grænser, når lederne bliver mere afhængige af hinanden?
Ledelsesteams og duoledelse
Hvordan bygger vi stærke ledelsesteams, der kan dele ledelsesopgaven uden at skabe uklarhed? Hvad kræver det af fælles kurs, koordinering og commitment?
Det personlige lederskab
Hvordan hænger det, jeg naturligt gør som leder, sammen med det, situationen og reformerne kræver af mig? Hvor har jeg brug for vanebrud i min ledelse?
Emotionel intelligens og refleksiv ledelse
Hvordan bliver vi bedre til at se og forstå reaktioner i organisationen? Og hvordan kan fx stress, modstand eller frustration betragtes som information om organisationen og ikke alene som et individuelt medarbejderproblem?
Læringsledelse
Hvordan leder vi en organisation, der skal kunne lære og tilpasse sig? Hvordan skaber vi en kultur, hvor medarbejderne ikke altid forventer svar fra lederen, men får mulighed for at lære at finde svarene sammen?
Forandringsledelse og The Big Why
Hvordan skaber vi mening og følgeskab, når både struktur, roller og faglig praksis er under forandring?
Bæredygtig ledelse
Hvordan skaber vi rammer, hvor det er attraktivt at være leder – også på lang sigt? Hvordan understøtter vi nye ledere gennem en stejl læringskurve og arbejder strategisk med rekruttering og fastholdelse af ledelseskraft?
Ledelse skal ikke kun forstås – den skal trænes.
Derfor kan forløbet indeholde konkrete ledelsescases, øvelser, refleksion og prøvehandlinger, hvor lederne afprøver nye måder at lede på i deres egen hverdag.
Det kan fx være at:
- træne faciliterende samtaler frem for at levere løsninger
- afprøve nye møde- og dialogformer
- arbejde med konkrete situationer, hvor der opstår modstand
- træne samarbejdet i et nyt ledelsesteam eller en duoledelse
- afprøve nye måder at lede på tværs
- arbejde med en konkret ledelsesudfordring gennem sparring
- identificere og bryde en konkret ledelsesvane.
Mellem møderne kan lederne arbejde med små prøvehandlinger i egen praksis. Vi følger op på erfaringerne, justerer og bygger videre på det, der virker.
Ledersparring og teamsparring kan indgå undervejs, så udviklingen hele tiden kobles tæt til de konkrete ledelsesopgaver.
Til sidst samler vi erfaringerne og ser på, hvad der skal til for at fastholde den nye ledelsespraksis.
Hvad har lederne fået øje på? Hvilke nye handlemåder er blevet afprøvet? Hvor er der behov for mere træning, tydeligere rammer eller organisatoriske ændringer?
Opfølgningen kan fx bestå af ledersparring, en fælles refleksionsworkshop, arbejde med konkrete ledelsescases eller en status på udviklingen i ledelsesteamene.
Målet er ikke at skabe én ny ledelsesmodel.
Målet er at styrke ledernes evne til selv at lede i en virkelighed, hvor løsningerne ikke altid kan findes på forhånd.
Et forløb, der tager udgangspunkt i jeres kommune
Kommunerne står forskellige steder i arbejdet med ældreloven. Derfor skal et forløb om ledelse også tage afsæt i jeres konkrete organisering, ledelsesstruktur og udfordringer.
Forløbet kan være målrettet en gruppe ledere, et ledelsesteam eller et helt ældreområde. Det kan være et kort, intensivt udviklingsforløb eller et længere læringsforløb med træning og sparring mellem mødegangene.
Fælles er, at vi tager afsæt i jeres ledelsesvirkelighed og den forandring, I skal skabe.
Komponent hjælper jer med at skabe forbindelsen mellem reformernes nye forventninger til ledelse og den ledelsespraksis, der skal fungere i hverdagen – tæt på medarbejdere, faglighed og borgere.
Kontakt og aftale
For at høre nærmere om muligheder for et forløb med et indhold og temaer, der passer til jeres situation, kontekst og praksis:
Kontakt specialkonsulent Jacqueline Lyngbech, T: 8779 6348, E: jaly@komponent.dk
