Komponent (tidl. KLK) har over de seneste par år bistået en lang række kommuner med at håndtere faglige og styringsmæssige udfordringer med inklusion og specialundervisning. Vi ser en rød tråd i kommunernes udfordringer såvel som løsninger. Nedenfor fortæller vi om de 7 greb, som kommunerne med fordel kan tage fat i for at sikre at alle børn møder den rette faglige kvalitet, og at den økonomiske udvikling holdes på et politisk acceptabelt niveau.
Flere og flere børn modtager psykiatriske diagnoser. Udviklingen presser kommunerne både fagligt og økonomisk. Fagligt fordi udviklingen stiller krav om stærkere og endnu mere inkluderende fællesskaber i almenskolerne og en langt mere nuanceret vifte af specialundervisningstilbud for at sikre præcise match til de forskellige behov. Økonomisk fordi børnenes behov presser de kommunale budgetter på skoleområdet gennem et øget behov for pædagogiske ressourcer og mere specialiserede kompetencer.
Det øgede pres skaber en kompleks ledelses-og styringsudfordring, hvor det er nødvendigt at fokusere på en tredobbelt bundlinje i form af det enkelte barns tarv, alle børns læring, trivsel og udvikling samt den økonomiske udvikling.
7 greb, der virker
Komponent (tidl. KLK) har over de seneste par år bistået en lang række kommuner med at håndtere faglige og styringsmæssige udfordringer med inklusion og specialundervisning. Vi ser en rød tråd i kommunernes udfordringer såvel som løsninger. Nedenfor fortæller vi om de 7 greb, som kommunerne med fordel kan tage fat i for at sikre at alle børn møder den rette faglige kvalitet, og at den økonomiske udvikling holdes på et politisk acceptabelt niveau.
For hvert greb er der formuleret et checkspørgsmål. Hvis kommunen kan svare ja til dette spørgsmål, er grebet indstillet rigtigt. Er svaret derimod nej eller måske, skal der justeres på grebet. Den hårde sandhed er, at alle syv greb skal være indstillet rigtigt, for at der er styr på specialundervisningsområdet.
Greb 1: Hav en politisk forankret ambition for både stærke almene børnefællesskaber og specialundervisning – og brug den
Checkspørgsmål: Kan alle ledere på området med troværdighed fortælle, hvilken retning området skal bevæge sig i?
I vores dialog med børn, forældre, medarbejdere, ledere og chefer på skoleområdet står det klart, at en tydelig og politisk forankret ambition på området er nødvendig for, at både medarbejdere og ledere kan navigere i de komplekse situationer, som opstår når børns behov bliver tiltagende mere komplekse.
I de kommuner, hvor der er formuleret en tydelig og realistisk politisk ambition på området, har skoler og forvaltning et stærkt udgangspunkt for effektiv prioritering og tydelig kommunikation.
Det er nødvendigt at prioritere midlerne på området for at opnå en tilstrækkelig effekt. Det kræver faglig indsigt og strategisk ophæng. Er det f.eks. bedst at oprette flere mellemformer, at sikre to pædagoger eller lærere i flest mulige klasser, at styrke den relationelle kapacitet hos alle pædagoger og lærere eller at uddanne stærke teams af inklusionsspecialister?
Svaret afhænger af den politiske ambition for området og en konkret analyse af den aktuelle situation på kommunens skoler. Vi ser ofte, at en kommune i denne proces bliver klar over, at der er nogle enkelte områder, hvor den med fordel kan styrke kapaciteten hos almenskole, specialskoler, PPR og/eller forvaltning for mere effektivt at nå den politiske ambition.
Greb 2: Arbejd fortløbende med at styrke de inkluderende læringsmiljøer i almenskolerne
Checkspørgsmål: Har I formuleret og arbejder I efter en handleplan eller strategi for, hvordan I fortløbende arbejder med at styrke de inkluderende læringsmiljøer i almenskolerne?
Når der kommer flere børn i specialundervisning, resulterer det ofte i færre ressourcer til udvikling og etablering af inkluderende læringsmiljøer i almenundervisningen. Det kan blive en ond cirkel. En god balance mellem almenområdet og specialundervisningsområdet starter med stærke inkluderende fællesskaber i almenskolen, hvor flest mulige af kommunens børn lærer, udvikles og trives. Vores erfaring er, at følgende opmærksomhedspunkter er centrale, når inklusionsindsatsen skal løftes.
Hvordan og i hvilket omfang bringes de specialpædagogiske kompetencer i spil som en aktiv ressource i almenområdet?
- Er hver enkelt skoles pædagogiske ressourcer organiseret, så de opleves tilgængelige og fremmer inklusion mest muligt?
- Inddrages alle forældrene som en ressource og partner i inklusionsarbejdet?
- Er der et fælles sprog og metoder at trække på, som styrker inklusionsarbejdet i de professionelle læringsfællesskaber.
- Arbejdes der systematisk med at mindske fravær og skolevægring?
- Hvordan arbejdes der på tværs af skoleområdet og familieområdet med inklusion og børns trivsel?
Greb 3: Skab et overbliksgivende styringscockpit – og brug det til at træffe beslutninger
Checkspørgsmål: Bruges data på området så aktivt, at I kan forudse økonomiske og behovsmæssige tendenser – og agerer I på det?
De kommuner, som træffer de bedste strategiske, faglige og økonomiske beslutninger på inklusions- og specialundervisningsområdet har et styringscockpit til rådighed, som sikrer et systematisk overblik over udviklingen på specialundervisningsområdet.
De bruger styringscockpittet til at sikre en løbende opmærksomhed på udviklingen i forbruget såvel som antallet af børn, der visiteres til specialundervisning og støtteforanstaltninger. Styringscockpittet skal som minimum sammenholde antallet af elever, specialiseringsgrad udtrykt ved udgifter pr. elev i de forskellige tilbudstyper og de samlede udgifter til specialundervisning.
Mange kommuner oplever, at de med et velfungerende styringscockpit bliver i stand til både at styrke økonomistyringen af området og løfte de pædagogiske og ledelsesmæssige drøftelser af prioriteringer samt planlægningen på området.
Data fra styringscockpittet kan f.eks. bruges til at følge antallet af elever i de forskellige typer af tilbud samt de gennemsnitlige udgifter pr. elev. Dermed bliver det også muligt at forudse, forklare og agere på udviklinger og tendenser, som er anderledes end forventet eller ønsket.
Styringscockpittet bør samtidig have en tæt kobling til den samlede økonomi til specialundervisning for dermed at skabe et bedre grundlag for budgetoverholdelse. Det gøres ved løbende at følge udviklingen og dermed muligheden for at agere ledelsesmæssigt.
Greb 4: Benyt mellemformer til at udvikle en nuanceret og dynamisk tilbudsvifte, som understøtter strategi og behov
Checkspørgsmål: Er takst, målgruppe og kvalitet samstemt i kommunens specialundervisningstilbud? Og findes de tilbud og mellemformer, som understøtter et præcist match mellem behov og tilbud?
Det er vigtigt, at de specialundervisningstilbud, mellemformer og andre supplerende undervisningstilbud, som en kommune har, matcher elevernes behov og er i tråd med den strategi, som sikrer virkeliggørelsen af den politiske ambition på området.
Det vil sige, at tilbuddenes målgruppe, specialiseringsgrad, normering, økonomi, geografiske placering, tilknytning til almenområdet og ledelsesmæssige organisering skal være udtryk for bevidste valg på baggrund af de aktuelle behov hos elevgruppen og strategien på området.
Mange kommuner er i denne tid i færd med eller på vej til at analysere organiseringen af deres specialundervisningstilbud.
De steder, hvor vi i Komponent har bistået, er fokus i høj grad på ovenstående parametre. Mange kommuner er desuden optaget af, at tilbudsviften bliver så fintmasket som muligt ved at indføre fleksible mellemformer mellem almenundervisning og specialundervisning.
Derudover er det ofte en god idé at visualisere specialiseringsgraden i tilbuddene ved at stille dem op som en indsatstrappe, som det kendes fra det specialiserede børneområde efter serviceloven.
Greb 5: Insister på, at visitationsprocessen matcher behov og tilbud med et fagligt udgangspunkt og økonomisk indsigt
Checkspørgsmål: Understøtter den aktuelle visitationspraksis muligheden for, at alle børn forbliver så tæt på almenområdet, som de profiterer af?
Det er afgørende for både den faglige kvalitet og den økonomiske styring på specialundervisningsområdet, at visitationsprocessen og visitationsafgørelserne er så kvalificerede og informerede som overhovedet muligt. De kommuner, som er lykkedes med at styrke visitationspraksis, oplever, at det er til gavn for både kommunens økonomi og kvaliteten i det samlede skolevæsen.
Vellykkede visitationer kræver et bredt samarbejde i kommunen. Det fordrer et samtidigt fokus på kvaliteten i visitationerne, strukturer i visitationsprocesserne, arbejdet med konkrete mål, handleplaner og opfølgning for det enkelte barn samt rammerne og praksis for inklusion i almenskolerne.
Og det kræver en tydelig ansvars- og rollefordeling, og at visitationsprocessen er tilrettelagt på en måde, så den aktivt er med til at understøtte, at der arbejdes med forebyggelse og inklusion.
Vi oplever indimellem i vores samarbejde med kommuner, at tilrettelæggelsen af en god visitationsproces er noget af det allersværeste. Derfor er det ofte en fordel at foretage en minianalyse af, om processen er tilrettelagt, så den understøtter det, I ønsker at opnå.
Greb 6: Benyt en økonomisk styringsmodel/tildelingsmodel, der understøtter det stærke pædagogiske arbejde og den sikre økonomistyring
Checkspørgsmål: Har I en tildelingsmodel, som både fremmer budgetoverholdelse og fagligt stærke løsninger for alle elever?
Ingen model eller økonomiske incitamenter kan erstatte god faglig ledelse og kompetent pædagogisk praksis. Men en god tildelingsmodel kan skabe bedre sammenhæng mellem fordelingen af ressourcer, de politiske målsætninger og den faglige ledelse.
En ressourcetildelingsmodel er ikke blot et teknisk værktøj til at fordele ressourcer. Det er også et styringsværktøj, som har stor effekt og indflydelse på de beslutninger, som træffes på skoler og dagtilbud, og den faglige praksis, der skabes lokalt i institutionerne.
Der er grundlæggende tre modeller for styring af udgifterne til specialundervisning:
A. Central pulje og visitation
B. Udlægning af midlerne til specialundervisning til den enkelte skole
C. Samarbejdsmodellen – ”Den tredje vej”
Model A og B er klassiske modeller, som ofte er beskrevet i artikler og forskningsrapporter som mulige modeller til styringen af udgifterne til specialundervisning. Den tredje model – Samarbejdsmodellen eller ”Den tredje vej” - er ny i denne sammenhæng. Den er vores bud i Komponent på en nytænkning af de traditionelle tildelingsmodeller.
Samarbejdsmodellen er kendetegnet ved tre overordnede principper: 1. Forbundne kar mellem økonomien på almenområdet og specialundervisningsområdet. 2. Faglige og økonomiske incitamenter til samarbejde om løsninger. 3. Et ledelsesfællesskab om det faglige ansvar for opgaven.
Modellen sikrer en sammenhæng mellem det politisk vedtagne budget og det faglige ansvar for budgetoverholdelse.
Greb 7: Klarlæg og styrk den relationelle kapacitet i samarbejdet mellem skoler, PPR, familieområdet og skoleforvaltning – det er der særligt brug for i vanskelige sager
Checkspørgsmål: Er den professionelle, relationelle kapacitet så stærk, at den sømløst understøtter barnets behov – også i de komplekse sager?
Der er mange forskellige parter i spil, når børn eller unge er i kontakt med kommunen, og det er langt fra ligegyldigt, hvordan parterne samarbejder. Det gælder ikke mindst i forhold til inklusion og specialundervisning.
En relationsanalyse kan klarlægge de samarbejdsstrukturer, der eksisterer imellem de relevante parter, der arbejder inden for børne- og ungeområdet.
Når de faktiske roller, samarbejdsmønstre og -udfordringer tydeliggøres, vil det ofte skabe en forståelse af, hvordan det gode samarbejde omkring barnet kan være for at nå de ønskede mål. Det kan bl.a. ske ved at fokusere på, hvordan parterne ser relationerne, sig selv og de andre med et gensidigt blik - og hvordan relationerne fremmer eller udfordrer indsatser og effekter.
