# 1. Hvorfor valgte du at undersøge duoledelse, og hvilke udfordringer var du særligt optaget af?
Jeg valgte at undersøge duoledelse, fordi det var en helt ny organisering på vores arbejdsplads. Det var noget, ingen af os havde prøvet før, hverken ledere eller medarbejdere. Samtidig skulle vi skabe en ny fælles retning i et hus, som gennem længere tid havde været vant til én leder.
Jeg blev derfor nysgerrig på, hvordan medarbejderne egentlig oplevede det at have to ledere. For selvom vi organisatorisk havde besluttet, hvordan duoledelsen skulle se ud, var det ikke nødvendigvis det samme som, at det var tydeligt for medarbejderne i hverdagen.
Jeg var især optaget af, hvad der sker med oplevelsen af retning, ansvar og tillid, når ledelsesansvaret deles mellem to. Hvordan undgår vi, at medarbejderne oplever to forskellige retninger? Og hvordan lykkes vi samtidig med at udnytte de styrker, der kan være ved at være to ledere med forskellige perspektiver og kompetencer?
# 2. Hvad viser dit speciale om medarbejdernes oplevelse af at have to ledere?
Noget af det interessante er, at medarbejderne både oplever duoledelse som en styrke og som noget, der kan skabe uklarhed. Det kan være en styrke, at der er to ledere. Det giver større tilgængelighed, flere perspektiver og mulighed for at gå til den leder, man har den bedste relation til eller som har den relevante viden. Men præcis de samme ting kan også skabe usikkerhed. For hvem går jeg til med hvad? Kan begge ledere træffe den samme beslutning? Og får jeg det samme svar, uanset hvem jeg spørger?
En af de vigtigste erkendelser for mig var derfor, hvor meget medarbejderne orienterer sig mod sammenhængen mellem os som ledere. De lægger mærke til, om vi siger det samme, om vi bakker hinanden op, og hvordan vi reagerer, når vi står sammen foran medarbejdergruppen. Det betyder, at små signaler kan få stor betydning. Hvis den ene leder siger én ting, og den anden virker tøvende eller siger noget lidt andet, kan det hurtigt blive tolket som uenighed eller manglende fælles retning – også selvom det slet ikke var vores intention.
Så en af hovedkonklusionerne er, at to ledere ikke automatisk giver mere eller bedre ledelse. Det kræver aktiv koordinering, fælles kommunikation og en tydelig oplevelse af, at der er én samlet ledelse, selvom vi er to forskellige ledere.
3. Hvilke problemer kan opstå, hvis ansvar, kommunikation og retning ikke er tydeligt afstemt mellem de to ledere?
Det kan først og fremmest skabe usikkerhed hos medarbejderne. Hvis det er uklart, hvem der beslutter hvad, eller hvis medarbejderne oplever forskellige svar fra de to ledere, bliver det sværere at navigere i organisationen.
En risiko er også, at medarbejderne begynder at orientere sig mere mod deres personaleleder eller deres eget team frem for mod den fælles organisation. På den måde kan man faktisk komme til at understøtte siloer, selvom vores intention er at skabe mere sammenhæng.
Jeg er blevet meget opmærksom på balancen mellem koordinering og handlekraft. Vi skal koordinere nok til, at vi fremstår som en samlet ledelse, men vi skal heller ikke koordinere så meget, at vi ikke kan træffe en beslutning uden først at tale med hinanden. Det har også udfordret mig personligt. Jeg kan godt lide at være tilgængelig og hjælpe med at skabe klarhed, når en medarbejder kommer med et spørgsmål. Men jeg er blevet mere bevidst om, at et hurtigt svar ikke altid er det bedste svar. Nogle gange er det vigtigere at sige: "Det vil jeg lige vende med min lederkollega", så medarbejderen får et fælles og afstemt svar.
4. Hvilke organisatoriske og relationelle betingelser peger dit speciale på som afgørende for, at duoledelse fungerer godt?
Tillid er helt afgørende, men mit speciale har også gjort mig mere opmærksom på, at tillid findes på flere niveauer. Det er ikke nok, at medarbejderne har tillid til mig og til min lederkollega hver for sig. De skal også have tillid til os som samlet ledelse. Det kræver, at vi bakker hinanden op, er loyale over for fælles beslutninger og håndterer vores uenigheder på en ordentlig måde.
Det betyder ikke, at medarbejderne skal tro, at vi altid er enige. Tværtimod synes jeg, at vi skal turde sige højt, at to ledere selvfølgelig også kan være uenige. Det afgørende er, hvordan vi håndterer uenigheden, og at medarbejderne kan have tillid til, at vi får den håndteret og kommer tilbage med en tydelig fælles retning.
Organisatorisk kræver duoledelse også rammer. Der skal være tid til koordinering, klare aftaler om ansvar og mandat og en tydelig fælles retning. Det kan ikke alene være op til de to ledere selv at få konstruktionen til at fungere. Organisationen omkring duoledelsen skal også være tydelig på, hvorfor man har valgt ledelsesformen, og hvad man ønsker at opnå med den.
Endelig spiller psykologisk tryghed en vigtig rolle. Medarbejderne skal kunne sige højt, når noget er uklart, eller når de oplever, at vi som ledelse sender forskellige signaler. Det er værdifuld information for os som ledere og noget, vi skal være nysgerrige på frem for at gå i forsvar overfor.
5. Hvordan kan resultaterne fra dit speciale bruges konkret i organisationens videre arbejde med duoledelse?
Specialet har faktisk allerede været brugt til at tage hul på nogle gode drøftelser. Både internt mellem min duolederkollega og mig, men også bredere i organisationen. Det har blandt andet givet anledning til nogle grundlæggende spørgsmål: Hvad er duoledelse egentlig hos os? Hvorfor anvender vi det? Hvad forventer organisationen af en duoledelse? Og hvilke organisatoriske rammer og hvilken ledelsesopbakning kræver det, hvis det skal lykkes?
Næste skridt bliver at tage medarbejdergruppen endnu mere med ind i arbejdet. Vi vil blandt andet præsentere nogle af hovedkonklusionerne fra specialet og arbejde med vores værdier for at skabe den fælles retning. Distriktschefen inviteres også ind til et personalemøde for at fortælle om chefgruppens tanker og strategi i forhold til duoledelse.
Samtidig vil vi gerne gøre dialogen om duoledelse mere naturlig i hverdagen. Derfor skal der være plads til, at medarbejderne kan sige: "Det her er uklart for mig", eller "Her oplever jeg, at I siger noget forskelligt." Det skal ikke opleves som kritik af den enkelte leder, men som noget, der kan hjælpe os med at udvikle vores fælles ledelsespraksis.
For mig er en vigtig læring fra specialet netop, at duoledelse aldrig bliver "færdigimplementeret". Det kræver løbende opmærksomhed, dialog og justering. Vi skal blive ved med at tale om, hvordan det fungerer – både med hinanden og med medarbejderne.
