#1 Hvorfor valgte du at undersøge, hvordan ledere kan understøtte fleksjobberes trivsel og plads i arbejdsfællesskabet?
Min interesse opstod, da jeg stod over for en mulig lederrolle i en afdeling, hvor mange medarbejdere var ansat i et fleksjob. Det gjorde mig nysgerrig på både ledelsesopgaven og medarbejdernes oplevelse af at være en del af et arbejdsfællesskab, når mange har forskellige arbejdstider.
Som tidligere tillidsrepræsentant har jeg samtidig set, hvor stor en forandring et fastholdelsesfleksjob kan være for både arbejdsliv og arbejdsidentitet. Jeg valgte at undersøge, hvad ledere i min egen organisation konkret gør for at understøtte medarbejdernes trivsel og oplevelse af at være en del af arbejdsfællesskabet og hvad medarbejdere i fleksjob oplever som hhv. understøttende og begrænsende.
#2 Hvilke ledelsesmæssige udfordringer ser du, når medarbejdere på særlige vilkår skal være en del af arbejdsfællesskabet?
Den største udfordring er en strukturel udfordring. Tilstedeværelsen på arbejdspladsen for medarbejdere i fleksjob er forskellig, mens arbejdsfællesskabets aktiviteter ofte er centreret omkring en arbejdsuge på 37 timer fordelt på fem hverdage. Det kan gøre det vanskeligere at være en del af både det faglige og sociale fællesskab. For lederen bliver opgaven derfor at finde løsninger, der både tager hensyn til den enkelte medarbejderes vilkår og til arbejdsfællesskabets behov. Det er f.eks. vanskeligt tage hensyn til placeringen af et afdelingsmøde, så alle kan deltage. Det gør det sværere – men ikke umuligt – at understøtte medarbejdere i fleksjobs adgang til de mødesteder i organisationen – formelle og uformelle - hvor relationer, faglig sparring og socialt fællesskab opstår, udvikles og sker.
Mit speciale viser også, at det ikke behøver at være et valg imellem drift og opgaveløsning på den ene side og individuelle hensyn på den anden side, altså rent ’enten-eller’. De ledere, der lykkes med at understøtte medarbejderens adgang til både sociale og faglige arbejdsfællesskaber, tænker og handler i både-og.
#3 Hvad har arbejdet med specialet lært dig om lederens betydning for, om fleksjobbere trives og bliver en del af fællesskabet?
Mit speciale viser, at nærmeste leders imødekommenhed, rummelighed og evne til at handle inkluderende er afgørende for medarbejdernes oplevelse af trivsel og adgang til arbejdsfællesskaberne. Kollegaerne spiller også en stor rolle, særligt ift. oplevelsen af samhørighed, men lederen er den, der giver adgang til begge dele og afgør, hvad der er muligt for medarbejderen at deltage i.
Det kan handle om noget så lavpraktisk som at give medarbejderen medbestemmelse til at prioritere, hvilken del af et arrangement vedkommende deltager i – den faglige del om dagen eller middagen om aftenen - hvis ikke der er energi til at deltage hele dagen. Man kan måske som leder være tilbøjelig til at sige, at så må man springe middagen over, men at føle sig som en del af arbejdsfællesskabet, handler både om at have adgang til det faglige og det sociale fællesskab. Som leder skal man have blik for at give adgang til begge dele. Her er fleksible løsninger nøglen, ikke enten-eller.
#4 Hvilke ledelsestiltag peger dit speciale på som særligt vigtige, hvis fleksjob skal fungere for både medarbejderen, kollegerne og organisationen?
At få tilkendt et (fastholdelses)fleksjob er en stor forandring i et arbejds- og privatliv og er for nogle forbundet med tab af arbejdsidentitet. Oplevelsen af ’ikke at kunne det samme’ kombineret med ikke at have mulighed for at deltage i de samme arbejdsfællesskaber længere, kan for nogle påvirke trivslen negativt. Et vigtigt tiltag er derfor, at lederen, når en medarbejder får bevilget et fastholdelsesfleksjob, tager initiativ til dialog om, hvad der vil være hjælpsomt for at kunne vende godt tilbage både fagligt og socialt. Tilkendelsen af et fastholdelsesfleksjob sker måske på bagkant af en længere fraværsperiode.
Titlen på mit speciale er ’Går du allerede?’. fordi det er et spørgsmål flere respondenter nævner at blive mødt med af kollegaer, når deres arbejdsdag er slut. ’Det må være rart at have en fridag’ eller ’Nå, du skal måske en tur i Magasin?’ er andre varianter af ’Tak for i dag’, der ikke opleves som rare, uanset intentionen med spørgsmålet. Måske er de ikke klar over, at kollegaerne går tidligere, fordi de er blevet ansat i et fleksjob.
En vigtig del af samtalen mellem medarbejder og leder kan med fordel handle om, hvordan ændringen skal kommunikeres til kollegaerne. Nogle af respondenterne har selv orienteret deres kollegaer, imens andre godt kunne have tænkt sig at deres leder havde påtaget sig opgaven. Hvis vi flyver lidt op i helikopteren, handler det også om, at den forandring, det er at få tilkendt et fleksjob, ikke kun bliver den enkelte medarbejders forandring, men en forandring hele organisationen/afdelingen påtager sig og rummer. Her kan lederens kommunikation understøtte at forskellige vilkår som f.eks. nedsat arbejdstid og andre skånehensyn, er en naturlig del af arbejdsfællesskabet.
#5 Du har udviklet et ledelseskompas på baggrund af specialet. Hvad skal det hjælpe ledere med i praksis?
Kompasset er tænkt som et dialogværktøj til ledere, der har medarbejdere, der er på vej i et fastholdelsesfleksjob eller bliver ansat direkte i et fleksjob. Kompasset skal gøre det lettere at systematisere dialogen om de temaer mit speciale viser, er vigtige for medarbejdernes trivsel og oplevelse af at være en del af arbejdsfællesskabet; at have adgang til de faglige og sociale fællesskaber og føle sig værdsat og kompetent til sit arbejde.
Fleksjob handler ikke kun om timer og skånehensyn, men også om faglig identitet, udvikling, autonomi og tilhørsforhold. Man kan sige, at kompasset skal hjælpe lederen med at se hele medarbejderen – og samtidig holde fast i organisationens kerneopgave ved at sætte dialogen ind i en tydelig ramme. Mit speciale viser, at lederne bruger meget tid på ’mikrokoordination’ med medarbejderen, somme tider på daglig basis. Hvad skal medarbejderen prioritere at deltage i, hvilke opgaver skal løses. Her kan kompasset forhåbentlig aflaste nogle ledere.
