Tillid i toppen: Et stærkt makkerskab er en god investering

- Det gode samspil er en kontinuerlig dialog. Det er en god ide at afstemme roller og forventninger i starten af en valgperiode, men det er ikke nok. Man skal aftale, at man gør det løbende. 

Den løbende afstemning har direkte betydning for organisationens arbejde. I praksis får borgmester og kommunaldirektør dermed også en fælles opgave med at oversætte politiske signaler til en retning, som organisationen kan arbejde efter. Og hvis de ikke lykkes med at afkode de politiske bestillinger i fællesskab, opstår der let skævheder. Især i offentlig topledelse er det vigtigt at være bevidst om den løbende koordinering af, hvordan man forstår sammenhængen:

- Det kan vi skabe frustration i organisationen, hvis man som medarbejder sidder og arbejder på noget efter bedste faglige mening, men det slet ikke er, hvad politikerne ønsker. Hvis kommunaldirektøren og borgmesteren ikke sammen evner at afkode, hvad der faktisk bliver bestilt fra politisk side, og oversætte det ind i organisationen, så rammer man ved siden af. Og det slider, forklarer Kenneth Kristensen. Den fælles forståelse i toppen er med andre ord en forudsætning for, at resten af organisationen kan lykkes.

Samtalen som styringsredskab

Et velfungerende makkerskab kræver derfor bevidste greb. Et eksempel kan f.eks. være faste debriefinger efter møder i økonomiudvalg og kommunalbestyrelse: Hvad hørte vi? Hvad blev der ment? Hvad var intentionen bag budskabet? Og er der justeringer, vi skal tage højde for? 

For Pernille Halberg Salamon er det afgørende, at dialogen også rummer det personlige lederskab:

- Man skal give hinanden feedback, også på, hvordan man hver især agerede på eksempelvis mødet. Ikke kun på indholdet, men også på adfærden, hvis man f.eks. modsiger sig selv eller kommer til at træde ind over hinanden, siger hun. 

For Pernille Halberg Salamon er den slags samtaler med til at skærpe samarbejdet og forebygger, at små irritationer eller misforståelser vokser sig store. De skaber samtidig en fælles bevidsthed om, hvordan man optræder som makkerpar i det offentlige rum. Grundlæggende handler det om, at man tager medansvar for den andens succes ved at være tydelig omkring, hvilke bidrag til arbejdet, der fungerer godt, og hvilke, der fungerer mindre godt 

Afstemt, men også med konstruktivt modspil

For at beskrive samarbejdet bruger Pernille Halberg Salamon en metafor, som ifølge hende selv måske nok er slidt, men som mange stadig kan genkende: 

- Det er jo lidt ligesom et godt ægteskab. Når det fungerer godt, lægger man næsten ikke mærke til det. Men når det ikke fungerer, kan det være ødelæggende. Og det gælder jo ikke kun for de to personer, men for hele kommunen. Alle kigger jo på den relation. 

Metaforen illustrerer både nærheden og det gensidige ansvar i samarbejdet. Men der er også en grænse, dels fordi makkerskabet først og fremmest er et arbejdsfællesskab, dels fordi kommunaldirektøren er hele kommunalbestyrelsens direktør, og ikke blot borgmesterens, ligesom borgmesteren er hele kommunaldirektørens borgmester. 

- Omverden skal kunne mærke, at borgmester og kommunaldirektør er afstemte, men samtidig er det også vigtigt, at der er et konstruktivt modspil. Det er meget vigtigt, at de ikke kun vender sig indad mod hinanden, forklarer hun. 

Som kommunaldirektør valgte hun f.eks. helt bevidst at sætte sig andre steder end sammen med borgmesteren, når de deltog i arrangementer sammen. Dermed viste hun også med sin fysiske placering, at hun var hele kommunalbestyrelsens kommunaldirektør. Pointen er netop, at makkerskabet skal være stærkt, uden at relationen bliver så tæt, at rollerne udviskes.

Oplevelser styrker samarbejdet 

En konkret anbefaling fra Kenneth Kristensen er, at borgmester og kommunaldirektør får nogle fælles oplevelser og dermed en fælles referenceramme: